Het collectieve brein

De afgelopen 20 jaar is er veel verandert. De digitalisering heeft, mede door de ontwikkeling van CPU’s, grote sprongen genomen. Waar IT 20 jaar geleden ondersteunend was aan de business zien veel bedrijven IT nu als onderdeel van de core-business. Het een kan simpelweg niet meer zonder de andere.

old school developer

Zo’n 20 jaar geleden was ons landschap nog behoorlijk overzichtelijk. Polissen stonden in de polis administratie, de klantgegevens in CRM en de boekhouding in een financieel pakket. Als enterprise output management consultant toverde ik de data uit deze systemen om naar uitingen.
De samenwerking met de bronapplicaties was vrij simpel: er kon weinig dus roeien met de riemen die je hebt!

Dit maakte het ook wel eenvoudig. Wilde je iets weten over de mogelijkheden in een polis dan kon de senior developer dat zonder enige twijfel zo vertellen. Dat ligt nu wel een stukje complexer…

Tegenwoordig zijn veel systemen met elkaar verbonden. Niet met 1 connectie maar tientallen. En de systemen waarmee ze praten zijn ook weer verbonden. Dit maakt het gehele landschap behoorlijk onoverzichtelijk. Een senior developer kan prima aangeven hoe een stuk functionaliteit in zijn/haar systeem werkt, maar weet doorgaans niet hoe dit in de hele keten zit.
Niemand overziet het geheel op detailniveau. Dit is ook niet meer mogelijk.

Dus moeten we gebruik maken van elkaars kennis en daarop vertrouwen. Laat dat nou net iets zijn wat mensen onderscheid van dieren. De mogelijkheid om kennis en kunde te combineren. De mogelijkheid om een collectief brein te vormen.

Mat Ridley geeft in zijn Ted talk: “When ideas have sex” een inspirerend betoog hierover. Aan de hand van een computermuis geeft hij aan hoe complex onze wereld is en hoe het collectieve brein ons helpt om met dergelijke complexiteit om te gaan.

Een dergelijk collectief brein vereist dus wel dat er vertrouwen is in en tussen teams. Dat duidelijk is wie wat kan en doet. Als een organisatie al een open, lerende en transparante cultuur heeft zal zelfs een startend team snel een collectief brein kunnen zijn.

Bij organisaties die nog vol bezig zijn met hun culturele verandering kost dit meer tijd. Daar zie je vaak dat teams nog niet gewend zijn om samen oplossingen te bedenken. Eenieder kijkt naar zijn/haar eigen specialisme. Als groep vertrouwen ze vaak op een informatie analist die de oplossing bedenkt. In refinements presenteert de analist de oplossing en daar is vanzelfsprekend goed over nagedacht. Het verhaal klinkt logisch en plausibel. Toch blijkt bij de realisatie vaak dat het allemaal wat moeilijker is. Bij dit soort teams zie je dan ook vaak dat ze de sprint niet halen omdat iets toch net iets anders bleek te zijn.

Als een aantal sprints later het team echt een keer samen de oplossing bedenkt haalt men over het algemeen wel in een keer de sprint. Wat voor mij maar weer bewijst dat een collectief krachtiger is dan een individu.